当需求和产品变了，与之相关的销售模式、渠道形态是否也该顺势而变？电动化、智能化时代的汽车渠道是直营当道还是4S模式继续唱主角？为此，本报策划了“车市唱响渠道变奏曲系列报道”，聚焦近段时间多家汽车企业的渠道变革行动。
正所谓，30年河东，30年河西。一边是经销商最满意的老牌车企遭遇经销商“逼宫”，另一边是以直营起家的新造车企业调转方向“拥抱”经销商，可见渠道模式从来就不是一成不变的。
近日，保时捷中国经销商因不堪压库之痛，发起集体抗议和抵制，向德国总部发函索要亏损补贴。而矛盾的重点主要集中在保时捷销量大跌、纯电车卖不动、终端售价跳水，保时捷中国则为完成自己的销售目标，一味压库，导致经销商严重亏损。
与此同时，早期曾被高举电动化、智能化而来的造车新势力所唾弃的经销商模式，自去年开始，被小鹏、阿维塔再次捡起，并先后从直营转向他营，其背后有两个关键词无法掩饰——批售和库存。汽车渠道迭代之路怎么走，再次引发行业探讨和热议。
一直以来，保时捷的厂商关系都是汽车行业的楷模，产品保值率高、经销商满意度高、也是上市公司的盈利保障。对于保时捷从备受经销商推崇的行业楷模沦落到被经销商逼宫，原因众说纷纭，但记者在采访中听到最多的是厂家脱离中国国情制定不切实际的销量目标，以及捆绑销售的纯电车型大幅降价却依然卖不动，导致经销商巨亏。
此次“逼宫”事件，始于4月。据中国汽车流通协会专家李颜伟介绍，“五一”前有保时捷投资人给保时捷德国总部发函，对近期销售新车亏损要求保时捷中国进行赔偿。随后，保时捷总部派调查团到中国调查发现，保时捷产品规划部门与销售部门沟通不佳，造成新车定价太高，部分经销商放弃批售纯电车型E-Macan。
5月25日，保时捷全球销售董事来到中国，听取中国区汇报。5月27日晚，保时捷中国官方发布《保时捷中国与全体授权经销商的联合声明》称，保时捷中国和全体授权经销商始终保持着长期、互信的常态对话机制。通过充分探讨，一同寻求有效的方式来积极应对市场变化，在挑战中发现新机遇。这些讨论涉及到诸多层面，包括但不限于商务政策、本土客户洞察、客户服务以及电动化转型等诸多关键领域。
中国汽车流通协会副秘书长郎学红在接受《中国汽车报》记者采访时表示，2023年全国汽车经销商亏损比例为43.5％，很多经销商感到了前所未有的市场压力，这种情况也蔓延到保时捷这样的高端品牌身上。此前，保时捷也曾经是供不应求的品牌，甚至提车要等待较长时间。而现在的市场变化，既有产业结构调整所致，又有供求关系变化的原因。
李颜伟认为，去年开始汽车价格战使经销商陷入亏损泥潭。解决这类事情，不是仅靠给经销商补贴这么简单。不同的经销商诉求也不相同，上市经销商集团希望补贴现金，用以改善公司的盈利；中小型经销商希望改善现金流，利润可以放在年末一次性计算。当下的中国汽车市场是近十年来最难的一年，厂家要在年度销量计划、产品、资金、商务策略方面给予支持，经销商则要在区域营销、用户转化方面发挥自己的作用，共同协作才有望共渡难关。
矛盾：既是劣势也是优势
近年来，经销商“逼宫”事件屡见不鲜。去年，一封经销商致厂家的信揭开了日系品牌销量下滑的现实窘境，而一汽丰田对经销商的态度一直为行业推崇，将经销商视作客户、合作伙伴。对于经销商的信，一汽丰田反应迅速，表示将在未来几个月持续大幅下调生产。有业内人士分析，一汽丰田及时响应基于的是丰田精益生产理念，既强调实时存货，根据客户需求生产必要的产品、必要的数量，也强调生产平衡化，及时实现平衡供需，减少库存和浪费。
“有人说，近年来丰田在华表现不佳，产销矛盾尖锐，是丰田精益管理方式失灵了，其实并非如此。”北京大学经济学院EDP讲席教授薛旭认为，丰田精益管理方式强调以销定产，不积攒大量库存，既强调效率也注重平衡供需，减少库存、浪费。数十年前保时捷也曾经专门学习过丰田的精益化生产，如果能够真正贯彻这一理念，就不会出现类似保时捷近期这样的“逼宫”事件。而去年11月一汽丰田迅速做出减产和减负的反应堪称经典，确保彻底改善经销商的库存压力和资金压力，确保经销商健康、良性的经营状态。
薛旭谈到，当前汽车市场正处于变革转型期，外资品牌对于电动化、智能化转型普遍慢半拍，消费者在自主车型中可以找到“平替”。品牌结构调整的同时也在冲击着整个产销链条，销售渠道也需同步调整。无论是厂家还是经销商，都应该思考如何应变的现实问题。在新旧生产模式的切换中，如果实现个性化、定制化生产，也能尽可能减少厂家与经销商之间的矛盾。
浙江江铃汽车经销商集团董事长，浙江万银汽车集团联合创始人、董事金作飞在接受《中国汽车报》记者采访时指出，传统4S模式是燃油车品牌的优势，而商超店是电动车品牌起步时迫于成本压力的选择。一直以来，汽车产业遵循的是以产定销，用价格和促销来调节下游的需求弹性，这种做法对主机厂来说可以实现利益最大化，风险最小化，当供需出现矛盾时，4S店就是调节产能的“蓄水池”。无论是燃油车还是电动车，向4S店压库长期存在且从产业角度看并非坏事，这赋予经销商对市场一定限度的定价权，借此获取超额回报。
迭代：以产定销并非终途
多年来，车市每一次波动，都少不了厂商矛盾一触即发。即便如此，仍阻挡不了造车新势力在规模扩张阶段毫不犹豫地从直营转向经销商模式，而支配他们转变的动力少不了批售和库存的“魔咒”。
在汽车电动化、智能化时代，产品技术加速迭代，产销模式如何跟上迭代节奏？从以销定产到以产定销缘何执行起来那么难？“产销模式的变革，一切应该围绕用户和消费者为中心。”薛旭认为，跟上迭代节奏，实现以产定销其实就是个性化、定制化生产，但这既需要厂家与经销商之间建立高度灵敏的信息化系统，也需要厂家的生产方式实现智能化、数字化，达到适应个性化、定制化生产的条件，因此，这其实涉及到整个产销体系的变革，以及厂家与经销商之间的协作水平。
“以销定产是一种过于理想的产销模式，也不是成本最优的模式，所以现阶段实施起来很困难。”郎学红认为，通常所说的生产是按照固有的节拍进行均衡生产，均衡生产效率较高，但完全以销定产就必定不是均衡生产。
“保时捷事件反映的是渠道供需关系的矛盾。当前汽车业正在上演产品变革引发渠道变化。渠道的形态先变，模式后变。”卖好车创始人兼首席执行官李研珠在接受《中国汽车报》记者采访时说，汽车销售成功有3个“匹配”：一是消费者和产品匹配，二是渠道和消费者匹配，三是产品和渠道匹配。之前传统品牌的成功是消费者与产品匹配，其产品满足当时中国消费者的需求，第二个和第三个的“匹配”是自然形成的。现在的问题是第一个“匹配”失效，但被认为是第二个或第三个“匹配”的问题。另外，现在消费者已不满足于传统品牌的产品，至于这些厂家采用的是4S模式还是直销模式并不重要。
在李研珠看来，以上述3个“匹配”，去解释新势力转向经销商模式同样适用。消费者能与产品匹配，就愿意在自己舒适的渠道形态去购买，如果品牌选对了渠道自然卖得好，选错了就适得其反。例如，小鹏从直营过渡到经销模式，也是出于现实情况考虑，但依然保存了商超店、线上获客、交付中心模式，消费者几乎感受不到什么差异，但对小鹏而言变化很大，因为可以让经销商备一定库存了。
中国汽车流通协会会长沈进军认为，近年来，各大汽车品牌厂家都在根据自身品牌的特性，进行着营销业态、渠道方面的不同尝试，以更好地满足消费者的需求，但需要强调的是，创新过程中应当兼顾好经销商的合法权益。未来渠道的建设会因品牌不同而异，而渠道的核心则是服务，判断渠道竞争力的标准，就在于流通的效率和消费者的满意度。因此，渠道的发展没有“最终业态”，孰优孰劣还是要通过成本、效率、体验的优化，最终依靠市场来检验。
